一位折扣店老板的大败局

在这场商业游戏中，几乎所有的人都是受益者，唯独加盟商除外，他进入零售行业两年用了一百万的代价付学费，总以为自己是*批吃螃蟹的人，谁知道竟然成了那个血本无归的失败者。

小林在今年年初加盟成立了一个120平米的社区折扣店，投资费用就达到80万元，其中包括转让费、房租、加盟管理费、装修费、货物款项等。经过一年的经营，门店反倒赔了将近10万元，这和当初总公司满口承诺的“最快八个月回本，最慢一年半回本”相差甚远。他说道:“如果明年还是这样亏损的状态，就打算闭店不干了，两年交了100万的学费，这代价实在太大了。”

正式加盟之前交了预付金，总公司把他派往一家业绩*的直营店工作一段时间，一方面让他熟悉门店的各种经营细节，另一方面也是在给他营造一种“繁荣假象”，让他感觉加盟这个公司品牌是个最明智的投资决策。

于是，小林就准备摩拳擦掌大干一场。经过选址，他将门店确定在一个县城的社区商业街，直到今天他才感觉到，原来加盟一个品牌，就是在变相买这家品牌公司的品牌使用权、装修、设备、货物，除去转让费和房屋租金之外，他累计向总公司支付50万元才把门店开起来。

据他透露，社区折扣店基本上有1000个SKU，产品利润在10%—15%，平均每天营业额在3000元左右，这也就表明每天的利润在400元左右，这根本无法覆盖房租和员工成本。公司承诺的区域保护政策也形同虚设，就在他开店的六个月内，距离门店500米的地方又开了一家折扣店，两公里之内共有四家门店，分走了原本不多的客流。

加盟商一旦踏上了开店这条路，就注定成为卑微且毫无话语权的一方。总公司总会利用眼花缭乱的合同漏洞为自己辩解，如果不甚惹恼了公司总部，还会时不时“给你穿小鞋”。此外，加盟商还要经常为总公司的错误决策买单，比如总公司不会根据每家门店的实际情况做定制帮扶方案，只会用同一个方案去适用所有门店，最终门店浪费了不少精力和金钱，往往看不到效果。

说到自己创业失败的原因，小林认为，一个单店模型放在不同消费水平的城市，结果是不一样的。由于所有线下门店的商品价格、品类和利润都是统一设置，所以市级门店要比县级门店要好很多，越是下沉市场越难做。另外，总公司为了统一管理、利益*化，也为了利用到更多门店的流动资金，他们会选择统一收银和会员管理，拉长加盟商的回款周期，批量压货占资，这些对加盟商显然是不利的。

然而，最核心的原因还是在于较低的利润率，基于社区定位，米面粮油酒无疑拉低了商品利润，还要考虑到损耗。如果没有较高的营业额，根本无法维持一家门店正常运转。他算了一笔账:“如果社区折扣店的商品利润能再提高10%，也许就能摆脱亏损，但是这根本无法实现。”

我们以一瓶可乐为例，折扣店终端定价是2.2元/瓶，这几乎是线下优惠的极限，即便总公司旗下有一万家门店，利用规模集采优势去和不同供应链谈，谈出来的利润也只是归总公司所有，门店的定价基本不会浮动，这是供应链维护市场定价秩序的底线，所以我们就在市场上看到两个价格，即传统商超正常零售价3元/瓶，折扣店统一2.2元/瓶。

传统超市、便利店都会有层层经销商分走利润，虽然社区折扣店表面上没有经销商，工厂源头发货直达终端门店，但总公司本质上就是一个大的经销商，经过仓库周转赚取商品差价，还要以单店名义巧立名目，赚取加盟商身上最后一分钱，直至亏损倒闭。

在问及他对周边的竞争对手怎么看，小林却认为同一区域门店多不一定是坏事，也许可以让品牌连锁的折扣店教育市场，占领消费者心智。但他却忽视了饱和竞争对门店的致命性打击，门店之间本就是生死较量，人们对折扣店的品牌哪有忠诚度可言，门店瓜分走的客流就是支撑门店活下去的生命线，而他却不以为然。

“薄利多销”是折扣店的一个生存法则，通过发挥供应链优势的低价策略抢占存量市场，但是零售行业早已成一片红海，市场也被电商、大型商超、连锁超市、便利店、折扣店、智能货柜网格化瓜分。随着供应链的开放，低价品类的限制，竞争最后就变成了品牌之间的消耗战、拉锯战。

在整个商业游戏中，参与者有供应商、总公司、加盟商和消费者，供应商将商品低价卖给总公司，总公司将商品放在仓库里，通过物流调度分发给终端门店，最后卖给消费者。这整个过程中，供应商和总公司赚到了钱，消费者得到低价商品的实惠，加盟商却要投入近百万来建立最耗资、费力、薄利的终端门店环节，到头来给总公司、房东、员工打工，一不小心就会血本无归。

既然加盟折扣门店的试错成本这么高，为何不在此之前充分做好功课呢？小林却说折扣店是风口，总感觉自己在合适的时间进入会赚的盆满钵满，事实上在所有的加盟商里也只有*批人赚到了钱。很多时候“人教人”没用，“事教人”才有用，只有自己踩坑撞墙才能清醒地认识到一些真相。

从他的这次创业过程来看，再次响应了一句话:如果财富匹配不了你对等的认知水平，那么财富终将以创业的方式快速流向社会。